支援実績
Startup Lightsはスタートアップ企業を基点として、社会課題を解決していくためのプロジェクトです。意志を持って未来を変えていく行動を取っている企業や人を” Light（光）”と捉え、その”Lights（光）”を集めることで、課題解決に向けた取り組みを力強く推進していきます。
今回はStartup Lights認定企業である、ユニファ株式会社 代表取締役 CEO土岐さんと取締役CFOの星さんにお話を伺い、どのようにして多様な組織づくりを実現しているのか、紐解いてまいります。
家族の幸せを生み出すあたらしい社会インフラを世界中で創り出す
IoTやAIを活用した保育施設向け総合ICTサービス「ルクミー」シリーズを提供するスタートアップ。「ルクミー」シリーズは、乳幼児の午睡を見守る「ルクミー午睡チェック」、子どもの写真・動画をオンライン購入できる「ルクミーフォト」、デジタル連絡帳等計14のサービスによって構成されている。子どもの安全・保護者の安心・保育関連業務の負担軽減を実現し、保育現場における課題解決を通じた保育施設の社会インフラ化、女性活躍の推進や労働人口の増加を支援。2022年10月時点で、同シリーズのサービス導入数は累計15,000件超、約60か所の自治体に導入されている。ユニファの全サービスを導入した“スマート保育園”のモデル園では、月に65％以上の業務時間を削減した施設も存在する。同社はJ-Startup 2021にも選定されている。2021年6月には、クロスオーバーの海外機関投資家やESG・インパクト投資家等を中心に、国内外の投資家から総額40億円のシリーズDの資金調達を実施。また、ESGをより重視した経営体制の構築・ガバナンス体制強化を目的に、新社外取締役を3名迎え入れ、監査等委員会設置会社へ移行した他、2022年6月には未上場企業としては先進的な取り組みとして「マテリアリティ」を特定し、特定プロセスと共に社外へ公開している。今後、プロダクト開発、顧客施設拡大に向けた営業・マーケティング施策、人材獲得、M&A等に注力し、中長期的な成長を加速させていく方針。
土岐 泰之 （Toki Yasuyuki）
代表取締役 CEO
2003年に、住友商事に入社。リテール・ネット領域におけるスタートアップへの投資及び事業開発支援に従事。その後、外資系戦略コンサルティングファームであるローランドベルガーやデロイトトーマツにて、経営戦略・組織戦略の策定及び実行支援に関与。2013年にユニファを創業。全世界から1万社以上が参加したスタートアップ・ワールドカップにて優勝したことに加え、採用率が全世界で2.5%未満であるEndeavor（エンデバー）起業家に満場一致で選出されるなど、国内外で高い評価を受ける社会起業家。
星 直人 （Hoshi Naoto）
取締役 CFO
2007年に、外資系証券会社であるモルガン・スタンレー証券の投資銀行本部に入社。東京・ニューヨークオフィスで約12年間勤務。テクノロジー・金融・コンシューマー領域を中心に、国内の経営統合案件や米国関連のクロスボーダーM&A案件を主導。一般的なM&A業務に加えて、アクティビスト対応や企業価値向上策に関するアドバイザリー業務にも従事。2019年にユニファへ参画し、CFOとして財務戦略や各種戦略的施策を主導。インパクトスタートアップ協会（Iｍpact Startup Association）の設立にも関与。
中田：ユニファさんの組織はジェンダーギャップが低く、さまざまなバックグラウンドの方がご活躍されているとのことですが、なぜでしょうか。直近では開発組織のマネージャーも女性比率が高くなっていると伺いました。
星：そうですね。ただジェンダー比率を無理に変えようと思っているのではなく、結果指標的な側面があると思っています。フラットな意思決定をしてきた中で、自然とそうなっている、という方がより実態に近いかもしれないですね。
中田：素晴らしいですね。より深く理解できればと思うのですが、なぜ”自然とそうなっている”状態を作ることができているのでしょうか。
星：大きく2つあると思っていて、1点目はパーパスとの親和性が強い点、2点目はESGを経営戦略のコアとして考えている点です。
我々のパーパスは「家族の幸せを生み出すあたらしい社会インフラを世界中で創り出す」というものなのですが、日本における子育ての問題は、男性側と女性側どちらも大変という前提で、どちらにより大きな負担がかかってるかというと、やはり確実に女性側だと思うんですよね。
例えば、今は地域によっては解消されつつありますが、いわゆる待機児童の問題があり、保育施設に入るために引越を余儀なくされるケースもありました。そのような状況から、社会復帰が遅れる人もかなりいらっしゃったと思います。実際に私の家族も保育施設に入れずに、引越をした経験もあります。
私たちはこのような社会課題を解決したい、ジェンダーフリーな社会を作り出したい、という思いがとても強いんです。そしてジェンダーフリーな社会をつくるのであれば、自社も当然ジェンダーフリーを目指さなくてはならない。このように我々のパーパスとの親和性やロジックが一致している、というのが1点目。哲学的な考えのところですね。
2点目は、経営戦略としてESGを重要視しているという点。ESGという大きな流れは世の中において不可逆だと思っています。ただ、現実的に、ESGという観点をより求められているのは、大企業中心なのかもしれません。しかし、我々として正しいと思っているのは、大企業ではなくとも、自分達が出来る範囲で何らかの取り組みを開始することです。
企業が一定規模に大きくなった時に、いざESGを推進しましょうとなっても、社内にしっかり浸透するのは、なかなか難しいと思うんです。手段が目的化してしまうようなことも起こりうると思っています。例えば、女性の管理職比率を上げることが目的化していく...もちろん上げた方が良いと個人的に思いますが、本来であればそれは”手段”であるはずです。
我々は短期的な視野ではなく、中長期的な観点から、早い段階でジェンダーフリーな組織を会社の中で推進することが、企業経営としても正しいのではないかと考えています。
中田：”ESGは不可逆な流れ”、まさにそうですよね。哲学と戦略の両側面からESGを重視していることが分かりました。とても理想的な状況に思えるのですが、過去に組織として多様性が低い時期はありましたか。
土岐：そうですね。特に創業期などは、そういったことを考える余裕もない時期もありました。ただ、元々私自身の根底にある価値観として、性別や国籍、思想など、それぞれどんな違いがあったとしてもフラットな姿勢でいるということを徹底してきた自負はあります。
その上、保育施設向けのビジネスが成功すると思われていなかった時代が長かったので、自分達のやろうとしていることを信じて共感してくれる仲間を多く集めないとこのまま事業が存続するのは難しいと思っていたので、比較的早いタイミングから意識的に多様な組織づくりを心がけていました。
また、我々は名古屋で創業しましたが、後に東京オフィスをつくったり、途中から写真事業だけではなくIoTやヘルスケア事業を始めたり、事業買収を行なうなど、会社に様々な変化がありました。そのような会社としての変化を点と点にせずに、線で繋げていくことが重要だと捉えていたので、さまざまなバックグラウンド、年齢、考え方をもつ人が活躍するカルチャーができていったと感じます。
中田：土岐さんの価値観や思いがカルチャーにも大きく影響しているのですね。向き合っているマーケットの保育業界にも多様な人や考えがあると思うのですが、いかがでしょうか。
土岐：まさに事業をはじめてから一番の衝撃は、保育業界のお客さまの幅広さです。例えば株式会社として保育事業を運営している場合と社会福祉法人として運営している場合、認可である場合と認可ではない場合など業態にも違いがありますし、当然そこに通うお子様や、その親御様にもさまざまな方がいらっしゃいます。
保育施設そのものが社会インフラだと思っているのですが、保育業界を取り巻く問題においては、保護者・自治体・地域社会など沢山の方が関わっています。「子ども達のために」という思いは同じだとしても、立場や考え方の違いによってそれぞれ少しずつ異なっています。
中田：マーケットに存在する人が多様だからこそ、向き合う組織も多様であることでより良いプロダクト作りやユーザー理解ができているのでしょうか。
土岐：はい、その少しづつ異なる考えを我々の営業・カスタマーサクセス・プロダクト作りなどで丁寧に向き合い、その上で一つの方向に束ねていっています。
沢山の問題があるにも関わらず、解決策が立案されてもなかなか前に進まなかったのは、方向性が定まらなかったことが大きな一つの要因だと思っていて、最終的にはどうするべきかという点はもちろん、さまざまな視点から実行すべき手段を提案しています。
中田：改めて土岐さんと星さんの強い思いや、経営とプロダクトを推進するうえでの戦略として現状の組織状態がつくられてきたと理解できたのですが、これまでの成長曲線の中で、文化の変わり目となるような”決定的なきっかけ”はありますか。
星：私の中で大きなきっかけだと思っているのは、パーパスとバリューを改めて言語化し、浸透させたことだと思っています。以前に作ったミッション・ビジョン・バリューはあったのですが、事業成長や組織成長に鑑みて、中長期的にもブレない北極星を再度創ることに、経営陣も含めて本当にコミットして言葉を作り上げたんですよね。
”なんとなくいい会社”で、みんなフラットな会社だと思っていたけれど、言語化したことで、それが会社として目指すところであり価値観としても重要視されるものなんだ、という認識を強く持てたことが大きなポイントだと思っています。
土岐：そうですね。そのバリューの一つに「Play Fair」という言葉があるのですが、一番効いている部分だと思います。
子ども達の幸せと家族の幸せを実現していこうとする中で、『誰もが違っていて当たり前』という認識から始めた方がいいと思っています。また、我々の組織には女性マネージャーや海外のメンバーも多いですし、中途採用で入社している方がほとんどのため、全員バックグラウンドが違います。社内でさまざまな立場や視点からの意見が出るのですが、その時に、それぞれの思いを言葉にしてみる、可視化してみる、ぶつけてみる、お互いをリスペクトし合うということが重要だと思っています。また、その多様な意見を最終的には決め切っていくみたいなところもですね。胆力が求められる部分だと思います。
実際にユニファではさまざまな意見や考えに丁寧に向き合い、信頼を得ている人がリーダーになっています。そのような方がどの会社でもリーダーシップを発揮できるかは、さて、わかりません。ただ、ユニファという会社にとってはそのような方が決定的に重要であると思っています。
中田：言語化をしよう、パーパスを改めて作ろう、となったのはなぜですか。会社としてメッセージがブレてしまっているなど、なにか課題があったのでしょうか。
星：以前は、”家族メディアコミュニケーション”というような言葉を使っていたのですが、まさに事業の発展や会社のステージとのズレが生じていました。
創業当時の写真事業だけを運営していた頃にはフィット感がありましたが、事業拡大や世の中が変化したことをうけ、今の『スマート保育施設構想』と呼ばれるような保育施設を丸ごとDX化するという世界観に辿り着いた時には、完全にフィットしていませんでした。
また、中長期的な我々のビジョンは何かと考えた時に、保育施設の事業だけをやりたいのではなく、「家族の幸せ」というより大きなものであったので、アップデートしましょうと土岐に伝えました。実際にパーパスとバリューを新設したことによって、外部の方々からも、我々に興味を持っていただける度合いはとても高くなりましたね。
中田：正しく伝わってなかったものを言語化し、北極星をつくったからこそ社内もまとまるし、社外からもより深く理解されるということですね。
土岐：おっしゃる通りですね、はい。
中田：ぜひユニファさんだからこそお伺いしたいのですが。「今は組織の多様性やESGについて考えられない、成長が大事なんだ」と、ほとんどの企業にとって多様性のある組織づくりは経営課題の一つでありつつも、優先度・緊急度が非常に低い状況です。多様な組織を作り事業を成長させる、その両立のハードルは高いのでしょうか。
星：そのような考えは、もちろん理解できます。しかし、持続的に成長できるような組織をつくるということは、人材獲得と優秀な人材に興味を持ってもらうという観点で、非常に大きな経営課題だと思うんですよね。
確かに、目の前では、事業にのみ集中するというのも一つの考えだと思います。ただ、中長期的なサスティナビリティも同時に考える必要があるのも事実。経営って、どのフェーズでも常に大変だと思うので、短期と中長期の二律背反のバランスを意識する必要があるのかなと思ってます。
僕らも大体200人前後の規模になってきましたが、今でも採用が大変です。正直ベースな話として、ダイバーシティを意識して推進していなかったとすると、おそらくもっと大変だったと思います。1人でも大変で、10人でも大変で、100人でも大変で、その大変さの性質が変わっていくだけであって、”大変”だという事実は変わらない。むしろ多様性のある組織作りは、生き残っていくために必要条件になりつつある概念だと思っています。
中田：確かに、スタートアップで生き残ることは一番大事ですからね。
星：経営資源のヒト・モノ・カネでいったら、その少なくとも3要素の1つである中で、やはり優秀な人材にどんどん入ってきてもらえるような会社であるべきですよね。また、社会の流れも変わりゆく中で、特により若い世代はダイバーシティを求めることが普通になってきています。僕らの世代が自分たちの感覚のみに凝り固まってるとガラパゴス化して気がついた時には採用力がないというか、スケーラビリティがなくなっていく可能性があるのかなと思います。
土岐：実際、スタートアップは生き残ってグロースし続けないといけない。その上で短期の種まきだけでは、絶対にどこかで行き詰まると思っています。カルチャーや組織作りは基本的には中長期の話だと思いますが、そこに対してどんなに創業期だとしても、中長期の視点を持って取り組み続けない限り、いつかはジリ貧になってしまうのではないかと。
もちろん組織に新しい血を入れていくであったり、新しい施策を実行すれば、基本的に混乱は生じ得ます。その大変さはありながらも、明確な意思をもってやり続けることが大事だと思います。
ただ、多様な組織を目指すことは、そんなに”難しいこと”ではないと思っています。例えば、まずは社会に対して発信してみると、気づいて集まってくれる人っているんですよね。結局のところ待っているだけでは何も起こらないので、試行錯誤し挑戦を繰り返すことが経営として重要だと思います。
編集後記
本編では、ユニファさんの組織状況やどのような考え・意志をもって組織づくりを行っているのかについてお伺いました。ISSUE 2/2では、具体的に事業成長にどのようにして多様な組織がインパクトしているのかを伺いたいと思います。
中田 莉沙 （Lisa Nakada）
Startup Lights Founder
学生時代よりスタートアップ企業でインターンを経験。大学卒業後、野村證券にて営業を経験。2018年2月にフォースタートアップスに入社。タレントエージェンシー本部シニアヒューマンキャピタリスト兼事業開発スペシャリストとして従事。2020年ビズリーチヘッドハンターオブザイヤー IT部門 MVP獲得、2020年11月フジテレビ系列「セブンルール」、2022年3月NHK「コワくない。就活 教えて先輩！」出演。2022年4月にスタートアップから社会課題を解決する「Startup Lights」を発足。
